1980’li yıllarda çok uluslu şirketler, özellikle ilaç, kimya, elektronik gibi yoğun teknolojik endüstriler özel ulusal bilimsel ve teknolojik uzmanlıkları kullanma fırsatından yararlanmaya başladılar . Bu uzmanlıklar özel bilimsel ve teknolojik alanlarda kümelenmiş şirketlerden ve enstitülerden oluşan coğrafi alanlarda yer almaktadırlar. Elektronik için silikon vadisi, biyoteknoloji için California La Jolla örnek gösterilebilir. Çok uluslu şirketler araştırma ve geliştirme aktivitelerini bilimsel ve teknolojik gelişimleri kazanabilmek için bu bölgelerde kurmuşlardır. Bu strateji şirketlere kendi ülkelerinin teknolojilerini genişletme ve arttırma olanağı sunmuştur.
Bunların yanında, şirketler kendileri için önemli olacak ancak kendilerinin destek veremeyeceği tüm teknolojik alanlarda gelişmeleri izleme fırsatı bulmuşlardır.
1. Uluslararası Yönetim Tarzları
Son birkaç yılda birçok uluslar arası yönetim modeli, dünya çapında iş aktivitelerinin yönetimi ile ilgili çeşitli stratejik yaklaşımlar ile tanımlanmaya çalışıldı. Üç çeşit rekabetçilik temelli yaklaşım tanımlamıştır.
a. Küresel Yönetim
Dünya çapında rekabet eden şirketler bütün pazarlarında genellikle aynı rekabet şartları ile karşı karşıyadır. Birinci temel rekabet unsuru ölçek ekonomisidir ve sistemin birinci üstünlüğü operasyonel verimliliğidir. Bu durumdaki şirketler üretim, dağıtım ve satışın üzerinde durarak rekabet etmeye çalışmaktadırlar. Araştırma ve geliştirme fonksiyonları ürünlerden çok süreçlere odaklanmıştır ve ürünler genellikle tüm bölgesel pazarlarda çok benzerdir. Petrol şirketlerini küresel yönetime örnek gösterebiliriz, petrol çıkarma ve rafine etme teknolojilerinde farklı bölgelerde yapılan araştırma ve geliştirme çalışmaları vardır.
b. Çok Uluslu Yönetim
Ürünlerini ve servislerini her ülkenin kendi pazar ihtiyaçlarına göre sunan çok uluslu şirketlerin yönetimidir. Yerel, ulusal, bölgesel müşterilerin ihtiyaçlarına yanıt vermek amaçlanır. Bu kategorideki şirketler ağırlıklı olarak ürün bazlı araştırma ve geliştirme çalışmaları ve pazarlama çalışmalarına odaklanmışlardır. Tüketici ürünleri şirketleri, bölgesel ihtiyaçlar doğrultusunda özel formüller geliştirerek çok uluslu şirketler yönetimini kullanmalıdırlar.
c. Uluslararası Yönetim
Küresel ve çok uluslu yönetimin arasında bir yerde uluslararası yönetimin vardır. Bu sistemlerde şirket dünya çapında çok benzer aynı zamanda ülkeden ülkeye uyarlanmış ürünler sunmaktadır. Bu şirketlerin temel rekabeti ürün ömrü boyunca pazardan pazara yönetimidir. Bu tür şirketler pazarlama ve satış fonksiyonlarını belirginleştirirler, araştırma ve geliştirme fonksiyonu ürün üzerine yoğunlaşmıştır.
Örneğin ilaç endüstrisinde, dünya çapında aynı kimyasal bileşime sahip yeni bir ilaç her pazarda yerel kanunlar gereklerince fiyatlandırma sınırlandırmaları, ambalajlama ve diğer pazar koşullarına göre farklı şekillerde sunulmaktadır.
2. Uluslararası Araştırma ve Geliştirme Yönetimi
Küresel anlamda altı tane araştırma ve geliştirme yönetim modelinden bahsedilmektedir. Ancak şirketler için zorluk; doğru modeli seçmektir. Çeşitli çalışmalarla, ikisi tek merkezli ve dördü dağılmış olmak üzere altı araştırma ve geliştirme yönetimi modeli bulunmuştur.
- Ev merkezli araştırma ve geliştirme yönetimi: Bütün teknolojik gelişmeler şirketin ana vatanında toplanmıştır. Teknoloji ve pazar anlayışı uluslararası teknoloji birlikleriyle genişleme ve anahtar pazarlarda “algılayıcı birimler”dir.
- Çoklu ev temelli araştırma ve geliştirme yönetimi: Her işle ilgili yeni teknolojik gelişme için tek bir merkez bulunmaktadır. Bazı iş merkezleri anavatanın dışında olabilir.
- Dünya çapında liderlik merkezi yönetimi: Lider merkez olarak adlandırılan dağılmış network üzerinde tek bir merkez yeni teknolojilerin geliştirilmesinden ve koordinasyondan sorumludur.
- Bölgesel merkezli yönetim: Her önemli bölgede bir araştırma ve geliştirme bölümü mevcuttur. İlk görevleri kendi bölgelerinde kullanmak üzere teknoloji geliştirmektir. Yeni teknoloji gelişmelerini gerçekleştirmek için diğer bölgelerdeki araştırma ve geliştirme bölümleriyle koordineli bir şekilde çalışabilirler.
- Bölgesel teknoloji yönetim merkezli yönetim: Bir bölge merkezi, bölge için lider merkez olarak belirlenir. Bölgesel ayrı birimler bu merkez tarafından diğer bölge merkezleriyle koordineli bir şekilde yönetilir.
- Esnek Ağ yönetimi: Lider rolü proje ile birlikte bir ya da birden fazla bölge merkezine verilebilir. Proje bazlı liderlik vardır.
3. Uluslararası Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Gelişimi
a. Merkezileşme ve Dağılma
Önemli merkezileştirme (şirketin ar-ge faaliyetlerini kendi ülkesinde sınırlı merkezlerde gerçekleştirmesi) faktörleri, teknolojik birikimin rakiplerin eline geçme riskini azaltmak, koordinasyonu arttırmak ve maliyeti kontrol altında tutmak, anavatanda kullanıcılarla tedarikçiler arasındaki ilişkilerin daha rahat kurulabilir olmasıdır.
Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin dağınık olmasının iki ana nedeninden söz edilebilir, talep faktörleri ve arz faktörleri.
Talep faktörleri yönünden incelediğimizde; yönetim merkezleri ve şubeler arasındaki teknoloji transferi dış pazarlar tarafından erişilebilir olması,şirket yetenekleri yerel pazarların ihtiyaçlarına cevap verebilir olması ve ürün geliştirmenin anahtar müşterilere yakın olması ihtiyacı dağınıklık kararının altında yatan etkenlerdir.
Arz faktörleri yönünden ise; yeni ve önemli teknolojilere ulaşmak, kaliteli teknik personel çalıştırmak, coğrafi bağımlı bilimsel ve teknik bilgiye ulaşmak için şirketler dağınık ar-ge faaliyetleri gerçekleştirmektedirler.
Daha bir çok faktör dağınık ar-ge faaliyetleri için neden gösterilebilir. Politik açıdan baktığımızda yerel hükümetler yerel teknolojilerin gelişmesi için teşviklerde bulunabilir. Bunun yanında ar-ge faaliyetlerinde uluslararasılaşma şirketlerin rekabetçi imajlarını da güçlendirmektedir.
Geçmişte, çok az şirket ar-ge bölümlerini diğer bilimsel, teknik ve eğitim çevrelerine yaymıştır. Çok seyrek olarak görülen bazı şirketlerin ar-ge merkezlerinin yanında yabancı ar-ge bölümleri vardır. Sonuçta geçmişte, yabancı ar-ge bölümlerinin önemsiz roller oynadığı söylenebilir.
Son yirmi yılda şirketlerin küreselleşme faaliyetleri büyük hızlanma göstermiştir. Küreselleşmenin bir parçası olarak uluslararası ar-ge faaliyetlerinde yüksek bir artış görüldü. Günümüzde araştırma ve geliştirme faaliyetleri uluslar arası fonksiyonlarda yerini almıştır. Merkez koordinasyonlu bir çok araştırma geliştirme faaliyeti giderek artan bir oranda sürdürülmektedir.
b. Dış Araştırma ve Geliştirme Faaliyetlerinin Önemi
1980’li yıllarda teknolojinin ana rekabet üstünlüğü sağlayan stratejik kaynaklarından birisi olarak biliniyordu. Ar-ge ve teknik fonksiyonlar strateji hesaplamaları ve uygulanması süreçlerinde kullanılıyordu. Sonuç olarak şirketin ar-ge faaliyetlerinin bir parçası olan uluslararası ar-ge önem kazanmıştı.
İkinci olarak, teknolojik buluş sürecinin doğası değişmiş ve araştırma faaliyetlerinde organizasyonel ve lokasyonel etkiler gerçekleşmiştir.
- Teknolojik buluşlar sıklıkla, farklı disiplinlerin teknoloji ile entegrasyonunun sonucu olmuştur. Dış kaynaklara ihtiyaç artmıştır, iç kaynaklarla bilgi elde etmek masraflı bir hale gelmiştir. Ar-ge bölümlerinin dağıtılması dış kaynaklara ve bilgilere ulaşım yolunu açmıştır.
- Teknolojik buluşlar sırasında organizasyonlar arası bağlantılar ihtiyacı duyulmuş bu da ar-ge faaliyetlerinin dağıtılmasına neden olmuştur.
- Laboratuar bölümleri dünya çapında bilgi üretimdeki yerini almıştır. Buluşlar, yenilikler için gerekli yeteneklerin ve kabiliyetlerin özelleşmesi sonucu bu özel yeteneklere ulaşmak için dünya üzerindeki diğer bölgelerde faaliyet göstermek gerekmiş bu da dış ar-ge faaliyetlerinin önemini artırmıştır.
Üçüncü olarak zaman önemli bir rekabet avantajı kaynağı olmuştur. Zamanında rekabet şartı, şirketlerin diğer ülkelerde olmalarını, bilgiye buradan ulaşıp geliştirme yapmalarını gerektirmiştir. Dış kaynaklardan öğrenme ve bilginin hızlı alınabilir olması zaman kazandırmıştır. Coğrafi olarak dağınık durumda olan bilgiliyi kullanmak için çeşitli yollar bulunmuştur: teknoloji araştırma, stratejik birlikler, ikili lisanslama vb.. Yöneticiler, bu proseslerin yerel teknoloji geliştirme kabiliyetleriyle çok daha etkin bir şekilde yapılabileceğini anlamışlardır.
İletişim sistemlerindeki büyüme ve ağ sistemleri uzaklık ve koordinasyon maliyetlerini azaltarak bu dezavantajları azaltmıştır.
Bu faktörler uluslararası araştırma ve geliştirme faaliyetlerini güçlü bir şekilde etkilemiştir.
- Teknik aktiviteleri dağıtma yönünde güçlü bir eğilim vardır
- Yabancı teknik aktiviteler ile ilgili konuların stratejik bağlantıları güçlenmiştir
- Teknolojik buluş sürecinde çok uluslu şirketlerin yabancı bölümleri artan şekilde işin içine girmişlerdir
Bazı çalışmalar yabancı bir ülkede laboratuar kurma sürecine odaklanmıştır. Satın alma ya da doğrudan kurma yabancı ülkelerde teknik aktivitelere başlamanın iki en önemli yaygın yöntemdir. Bazı çalışmalar yabancı teknik aktivitelerin evrimsel süreci ile ilgilenmişlerdir. Yabancı teknik aktiviteler dört ana kategoride sunulmuşlardır.
Teknoloji transfer bölümleri: Lokal şirketlerde kullanılmak üzere ana şirketten teknoloji transferini gerçekleştirir ve yabancı müşterilere teknik servis desteği sağlar.
Yerli teknoloji bölümleri: Yerel pazarda yeni yada eski ürünlerin geliştirilmesini sağlar
Global teknoloji bölümleri: Şirketin dünya üzerindeki ana pazarlardaki Eşzamanlı uygulamalar için Yeni ürünler ve süreçler geliştirmek üzere kurulurlar
Şirket teknoloji bölümü: Uzun süreli yeni teknolojiler üretmek üzere kurulurlar
Türkiye’de Araştırma ve Geliştirme
ABB(Asea Brown Boveri) nin başkanı Barnevik “Biz parayı ürettiğimiz teknolojiden kazanıyoruz. Türkiye’deki şirketler ise hala teknolojiyi taklit etmeyi tercih ediyor” diyor iş adamlarımıza şu önerilerde bulunuyor ;
- 2000 yılında şirketlerin çok akıllı davranmaları gerekiyor. Oysa sizin şirketleriniz teknolojiyi satın alıyorlar, üretmiyorlar bu çok önemli bir ayrım ABB'de en önemli olay teknolojiyi üretmektir.
- Her yıl yaklaşık 3 milyar dolarlık bir parayı ar-ge faaliyetlerine ayırıyoruz. Dünya üzerindeki büyük şirketlere baktığımızda ise onların ortalama olarak ar-ge için yüzde 4-5 oranında pay ayırdıklarını görüyoruz, işte ABB’yi ABB yapan da budur.
OECD'nin iki yıl önce yayımladığı bir rapor ülkelerin imalat sanayii ihracatının teknoloji yoğunluğu¬na göre; ABD'nin imalat sanayii ihracatında yüksek teknoloji yoğunluğu yüzde 26,8, Japonya'nın yüzde 23,6 ve Güney Kore'nin yüzde 23,7 iken Türki¬ye'ye karşılık gelen değer yüzde 2,5’dir. Bu durum ülke ekonomilerinin yapısını ve işleyişini belirleyen pek çok değişkenle ortaya çıkıyor ama Türkiye'nin bu düzeylerde kalmasının önemli nedenlerinden birini Gayri Safi Milli Hasıladan ar-ge faaliyet¬lerine ayrılan pay oluşturuyor. Türkiye'nin GSMH'sinden ar-ge'ye ayırdığı pay binde 5 dolaylarındadır AB ül¬keleri ortalamasının yüzde 1,85’dir. Bu konudaki bir başka ölçüt araştırmaya ayrılan payın ne kadarının kamuya ne kadarının özel sektöre ait olduğudur. Gelişmiş ülkelerde özel sektöre ait olan pay yüzde 75'e kadar çıkarken Türkiye'de bu oran 1990'ların başında yüzde 18 civarındaydı. 1998 yılında ise yüzde 38'e çıkmıştır .
Rekabette teknolojik yeniliklerin ve buna bağlı olarak ar-ge'nin en önemli faktör durumuna gelmesi ve teknoloji üreten firmaların artık Türkiye'deki firmalara lisanslarını satmaması yada çok pahalıya satması nedeniyle, Türkiye'de de birçok firma kendi Ar-Ge departmanını kurmaya başlamıştır. Devlet tarafından verilen Ar-Ge teşvikleri de Ar-Ge yapan firmaların artmasında olumlu yönde bir etki yapmıştır .
SARUHAN, Halime İnceler; Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, İstanbul 1998, s. 86-87.
ERDİNÇ, Ersun; AR-GE ile Kazanın, Globus Dergisi, Ağustos 2002, S. 8, s.54.
SARUHAN, Halime İnceler; a.g.m., s. 87.
